Josep Martínez i el lideratge clínic

Fa més de 20 anys, l'escriptor Eduardo Mendoza –llavors ingressat al meu hospital– em feia reflexionar sobre la gran dificultat de gestionar i dirigir grups de metges com els que integraven els serveis de l'hospital. Utilitzava una frase del llibre “El miratge de Déu” de Richard Dawkins afirmant que tractar d'organitzar els metges pot ser tan impossible com voler portar a pasturar “un ramat de gats”. Aquella inextricable expressió era la traducció literal de l'aforisme anglès herding cats utilitzat per descriure l'extrema dificultat de gestionar determinades institucions a causa del comportament individualista d'alguns dels seus membres. Perquè qui cregui que dirigir un hospital, un centre de salut, un servei clínic o un equip d'atenció primària consisteix a administrar números i balanços, s'equivoca totalment. Es tracta fonamentalment de dirigir persones, persones molt qualificades que estimen legítimament la seva independència clínica. Per això, per dirigir eficaçment un servei de salut cal ser un “líder” amb grans dosis d'”auctoretes” (poder moral basat en el reconeixement i prestigi) i la suficient de “potestes” (poder legal que rau del càrrec).

"Als metges no se'ns ha tractat gens bé" /@Pixabay

On sorgeixen més dificultats de direcció i gestió és en relació amb els metges. Les infermeres, els fisioterapeutes i altres professionals sanitaris són col·lectius més disciplinats acostumats a alinear-se més fàcilment amb l'estratègia de les organitzacions sanitàries. Els metges no tant. Necessitem llibertat clínica i una actualització continuada de coneixements. Requerim un lideratge empàtic i un suport proactiu per dur a terme les nostres delicades i transcendents decisions clíniques diàries. A més, és clar que no se'ns ha tractat gens bé. Dècades de retallades, un vergonyós deteriorament de les condicions de treball i uns salaris ridículs han generat una situació professional calamitosa que ensombreixen el nostre futur i obstaculitzen encara més la gestió.

A hores d'ara, no existeixen models teòrics d'èxit per gestionar equips de metges . Les escoles de negocis aporten models de lideratge útils a molts sectors però que no funcionen en els serveis de salut. Per això, un director pot ser excel·lent a l'Hospital Vall d'Hebron i fracassar estrepitosament en canviar la direcció de l'Hospital de Sant Pau si no és capaç de sintonitzar amb aquells professionals.

Afortunadament, on naufraguen les escoles de negocis i els màsters en adreça, la realitat diària ens mostra casos d'èxit. Són casos que solen passar desapercebuts davant dels ciutadans malgrat haver beneficiat gran part de la Societat. Exemples d'herois discrets que han aconseguit exemplificar models d'excel·lència al lideratge de col·lectius mèdics. Aquest és el cas del Dr. Josep Martínez Ramírez guardonat el 2018 amb el Premi d'Excel·lència Professional del Col·legi de Metges de Barcelona.

DE METGE DE FAMÍLIA A LÍDER AMABLE I CARISMÀTIC

Vaig conèixer Josep el 1990. Jo començava a l'UCI de l'Hospital de Barcelona i ell feia dos anys que era el responsable del Servei d'Urgències Domiciliàries (SUD) d'Assistència Sanitària Col·legial, un servei integrat per més de 140 metges de família i pediatres que dóna cobertura a tota la província de Barcelona. Fins i tot abans de tenir cap conversa amb ell, em vaig adonar de la colossal dificultat de liderar un equip tan gran de metges majoritàriament acostumats a l'exercici lliure (molts tenien despatx professional privat) i que feien guàrdies domiciliàries com a segona ocupació. Confesso que vaig sentir pesar per aquell cap de servei jove i entusiasta abocat a una tasca tan ingrata com quimèrica. El pas del temps me'l va confirmar, però també em va sorprendre. Durant els sopars de guàrdia dels meus primers mesos a l'hospital vaig compartir converses amb molts dels metges del SUD i vaig ser testimoni de les seves aspiracions, queixes i conflictes (de vegades entre ells mateixos) per aspectes d'organització, horaris i remuneració. Allò era una bomba de rellotgeria. Efectivament, gairebé cada dia podia observar la cua dels metges sortint de guàrdia que entraven el despatx de Josep per fer les seves reclamacions justificades o no. Però va arribar la sorpresa. Contra tot pronòstic les coses van anar canviant. Els metges entraven al despatx amb les celles arrufades i sortien amb una mirada complaguda.

Les converses durant els sopars es van anar relaxant i les cues davant del despatx van anar minvant fins a desaparèixer. Els col·legues m'explicaven com el seu cap de servei havia pres notes dels suggeriments i havia proposat millores que habitualment funcionaven. A poc a poc, aquest col·lectiu va canviar d'idioma transformant un discurs reivindicatiu amb un llenguatge més proactiu i alineat amb l'estratègia de l'hospital. Incentius per producció, adequació personalitzada dels torns i solucions a problemes personals eren millores que es van anar imposant al dia a dia gràcies a la gestió de Josep. Les relacions de servei amb els pacients també van millorar. Van disminuir les queixes i van augmentar les felicitacions. Sorpresa després de la sorpresa.

TRANSFORMANT MENTALITATS

Com ho havia aconseguit aquell cap de servei? Per mi era una incògnita. De manera que vaig anar a veure'l i em vaig presentar formalment ja que només ens coneixíem de vista. Els seus col·legues m'havien explicat que era un professional que des del principi es va interessar per la ginecologia, però a qui el treball en un servei d'urgències va canviar radicalment les expectatives. Després d'una àmplia experiència en aquesta activitat en l'àmbit públic i privat es va formar com a expert en Economia de la Salut i va ser elegit per dirigir un servei tan complex com el SUD.

Recordo aquella primera conversa. El Dr. Martínez era, i és, un home agraciat i d'aspecte imponent (gairebé dos metres d'alçada) però on el que més destaca és un somriure fàcil i una paraula gairebé màgica que transmet credibilitat i confiança. Em vaig adonar immediatament que el seu discurs empàtic, clar i concís era fruit d'una experiència clínica prolongada, d'una sòlida formació com a economista de la salut i d'una visió humanista, empàtica i propera de la gestió sanitària. Transmetia confiança, bona relació amb l'equip de treball, interès pel benestar dels companys i coneixement de les necessitats del grup. Durant moltes xerrades posteriors em va anar explicant les seves idees sobre la Medicina Social perfectament alineades amb l'entitat sense ànim de lucre on tots dos treballàvem.

EL SUD DEL DR. MARTÍNEZ CONTÍNUAMENT A PROVA

Aquest equip ben gestionat mai no ho ha tingut fàcil. Ha hagut de posar-se a prova moltes vegades. De fet, any rere any ha fet front a continus reptes com les campanyes hivernals de grip, reptes que, de vegades, com durant la pandèmia de grip A (H1N1) del 2009 van comportar un esforç descomunal. Totes les ocasions van aconseguir mantenir la qualitat de l'assistència malgrat la riuada de pacients. Desconec com ho van fer, però sóc testimoni que aquelles temporades mai trobaves el Josep al seu despatx perquè era al carrer visitant com tots els altres metges. També la pandèmia de SARS-Cov-2 va representar un repte gegantí per l'equip del Dr. Josep Martínez. A l'augment de la demanda assistencial durant les diferents onades, es va afegir un dispositiu especial que Assistència Sanitària va oferir als assegurats consistent en seguiment telefònic integral de més de 3.500 infectats. Allà on la sanitat pública va col·lapsar, el SUD dirigit per Josep va proporcionar tests diagnòstics a domicili, assessorament telefònic diari, seguiment clínic i terapèutic, així com circuits de derivació a les urgències de l'Hospital de Barcelona. Com ho va aconseguir? No ho sé, però sí que sé que el carisma de Josep hi va tenir molt a veure, així com el seu exemple assumint personalment el seguiment telefònic dels pacients quan la llista de pacients s'allargava de manera inimaginable.

ELS LÍDERS CLÍNICS DEL SEGLE XXI

Que el carisma sigui una característica natural o adquirida pot ser discutible. Però estic segur que, en temps amb una emergència darrere l'altra, estils de vida accelerats i canvis vertiginosos només els líders carismàtics aconseguiran motivar els professionals. I ho hauran de fer com Josep Martínez: des dels valors. Perquè els líders sanitaris del present i el futur immediat hauran de ser líders en valors: humanisme, professionalitat, dignitat, respecte, ètica, justícia, sentit comú, empatia i equitat. Només amb professionals així garantirem la sostenibilitat del sistema sanitari i la implicació dels professionals per aconseguir la màxima qualitat, amb la mínima quantitat, usant la tecnologia apropiada en el moment adequat i tan a prop del pacient com sigui possible.